Door verbeterde integratie van informatie krijgt Rijkswaterstaat één waarheid boven tafel

Rijkswaterstaat, onderdeel van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, is dat deel van de overheid dat werkt aan droge voeten, schoon- en voldoende water en een vlotte en veilige doorstroming van het verkeer. Op het hoofdkantoor in Den Haag wordt al sinds 2002 gewerkt met de data integratie software van Informatica. Alle gegevens die verspreid in het land, in verschillende databases zijn opgeslagen, worden nu met elkaar geïntegreerd. De kwaliteit van de informatievoorziening voor het management van de organisatie is hierdoor flink toegenomen.

• Om pdf versie te downloaden

“Informatica stak met kop en schouders boven de andere aanbieders uit. Met name de overzichtelijkheid van de software, het gemak waarmee mappings worden uitgevoerd en de koppeling naar SAP waren voor ons doorslaggevend.”

- Wim Smittenaar, Coördinerend Adviseur van de Stafdienst Control & Informatie bij Rijkswaterstaat

Uitdaging:
Kwaliteit van informatievoorziening grondig verbeteren.

Voordelen:

• Mogelijkheid om goede financiële maandrapportages te kunnen maken, met betrekking tot de vele projecten en producten waarvan in het data warehouse gegevens zijn opgeslagen.
• Ruimte om ad hoc vragen snel te behandelen.
• Organisatie is stuk transparanter geworden.
• Makkelijk in het gebruik en daardoor is er weinig training nodig.

Wim Smittenaar, coördinerend adviseur van de stafdienst Control & Informatie in Den Haag, vertelt: “Rond het jaar 2000 hebben we besloten om de kwaliteit van de informatievoorziening grondig te verbeteren. Dit was nodig om de organisatie goed aan te kunnen sturen; zeker gezien het steeds verder toenemende aantal opgeslagen gegevens en de druk vanuit de politiek om correcte feiten en cijfers over de organisatie te kunnen tonen.” De organisatie van Rijkswaterstaat bestaat uit tien regionale directies, zes specialistische diensten, een hoofdkantoor en de projectorganisatie Hogesnelheidslijn Zuid (HSL). Het hoofdkantoor is verantwoordelijk voor het bestuur van de organisatie en de ontwikkeling van strategie en beleid. Drie keer per jaar rapporteren de regionale directies en de specialistische diensten aan de hoofddirectie. In dit rapport komen zaken aan de orde als de voortgang van infrastructurele projecten, de financiële stand van zaken en bedrijfsvoeringaspecten die te maken hebben met de kwaliteit van de organisatie, zoals omzetcijfers, tarieven, arbeidsmix en verzuim.

Smittenaar legt uit: “Van iedere voortgangsrapportage maakt de concerncontroller een bedrijfseconomische analyse aan de hand van het zogeheten signalement. Dit signalement en de uitkomsten van de analyse zijn input voor de halfjaarlijkse gesprekken die de Directeur Generaal RWS met de directeuren van de regionale directies en specialistische diensten voert. Voorheen werden voortgangsrapportages via verschillende media (diskette, e-mail of papier) aan de concerncontroller aangeboden waardoor vele handmatige slagen nodig waren om de gegevens te verwerken en bruikbaar te maken voor de bedrijfseconomische analyse. Dit had als gevolg dat de Directeur Generaal en een directeur tegenover elkaar zaten met verschillende cijfers en dus met verschillende waarheden. De noodzaak om de informatievoorziening te verbeteren was dan ook duidelijk.”

Kwaliteitsverbetering aan de bron

De kwaliteit van de informatievoorziening verbeteren is een mooi doel, maar het is van groot belang om vooraf exact te definiëren wat dit dan precies inhoudt. Smittenaar gaat verder: “In elk geval waren twee zaken ons vanaf het begin erg duidelijk. Ten eerste moest de invoer van de informatie sterk verbeterd worden, want als het aan de bron al mis gaat is het logisch dat de uiteindelijke rapportages ook niet kloppen. Ten tweede moest de informatie die beschikbaar was beter gemanaged worden. Dat betekende dat er interactief met de informatie moest kunnen worden omgegaan, dat er volgens vaste formats gewerkt moest worden en dat er niet meer allerlei verschillende middelen bij gehaald moesten worden; alle informatie moest via één systeem beschikbaar komen.”

Naast de levering van betere managementinformatie voor het hoofdkantoor was er nog een grote behoefte. Smittenaar: “In die tijd werd er op vaste tijdstippen gerapporteerd, maar ad hoc aanvragen konden niet behandeld worden. Als bijvoorbeeld gevraagd werd hoe de arbeidsmix zich per directie ontwikkelde en hoe deze er op dat moment voorstond dan konden we daar geen antwoord op geven. De vele bronsystemen die elk een deel van de benodigde gegevens bevatten, waren niet geïntegreerd, waardoor er geen eenduidig beeld te schetsen was.”

Urgentiegevoel

In 2002 was er een zodanig groot urgentiegevoel in de organisatie dat daadwerkelijk aan de slag werd gegaan om de informatie in de organisatie te verbeteren. Aangezien er een substantiële investering met dit project gemoeid was, was het nodig om voldoende draagvlak binnen de organisatie te creëren om de centrale informatievoorziening op een hoger niveau te brengen. Dat hiervoor een data warehouse moest worden opgezet, was volgens Smittenaar duidelijk. Samen met ICT-dienstverlener LogicaCMG werden een aantal criteria geformuleerd waaraan een data integratie platform, het data warehouse en de business intelligence software moesten voldoen. “Voor de data integratie software en het data warehouse stak Informatica met kop en schouders boven de andere twee geselecteerde aanbieders uit. Met name de overzichtelijkheid van de software, het gemak waarmee mappings worden uitgevoerd en de koppeling naar SAP die zij toen al hadden, waren voor ons doorslaggevend. Later in het project bleek ook het gebruikersgemak, in de zin van de weinige trainingen die onze mensen voor deze software nodig hadden, een groot voordeel te zijn. Als leverancier gaf Informatica een korte instapcursus en die bleek ruim voldoende.”

Valkuilen in het project

Toen de selectie van de software achter de rug was, werd gestart met de daadwerkelijke implementatie ervan. Smittenaar kijkt terug op, zoals hij het formuleert, de ‘onvermijdelijke valkuilen’ die hiermee gepaard gingen. Hij geeft aan; “In het verleden had ik al vier data warehouse projecten meegemaakt, maar steeds zijn er weer andere valkuilen in verscholen. Bij dit project ontdekten we gaandeweg dat we de ontwerpbeslissingen vooraf niet goed genoeg hadden doordacht en vastgelegd. Daarbij doel ik onder andere op het wel of niet hanteren van een Operational Data Store (ODS) en de keuze van het detailniveau van de gegevensvastlegging. Doordat we te productgericht te werk zijn gegaan, konden we gegevens moeilijk met elkaar uitwisselen en moesten we later opnieuw modellen gaan definiëren. Daarnaast zijn we tijdens de pilot al productie gaan draaien en dat bleek achteraf ook niet handig. Daardoor raakten we in een tijdsklem en was er onvoldoende tijd om de sociaalorganisatorische aspecten van het project voldoende te waarborgen. Tot slot bleek het een probleem dat de technici moesten communiceren met de eindgebruikers. Er was een soort van miscommunicatie tussen deze twee groepen en achteraf was het waarschijnlijk beter geweest om daar een paar intermediairs tussen te zetten.”

De valkuilen zijn inmiddels overwonnen. “Eind 2002 was het data warehouse helemaal op orde; voor het eerst werden toen de gegevens helemaal vanuit de bron door het data warehouse gestuurd naar de uiteindelijke rapportagetools. Op dit moment is het data warehouse dan ook goed gevuld en werpt het zijn vruchten af.”

Transparantie

Als we vragen naar de voordelen die dit project heeft opgeleverd, zegt Smittenaar het volgende: “Hét gevolg is dat we nu bijvoorbeeld goede financiële maandrapportages kunnen maken met betrekking tot de vele projecten en producten waarvan in het data warehouse gegevens zijn opgeslagen. In één oogopslag is te zien hoe het per project staat met betalingen, verplichtingen, de stand van het budget en nog meer. Uiteraard wordt uit dit systeem ook de informatie voor de halfjaarlijkse signalementen gehaald en die verlopen nu een stuk prettiger. Er werken inmiddels zo’n 30 tot 40 personen met de software. Dit zijn met name programmamakers, bedrijfseconomische analisten en begrotingsdeskundigen. Verder is het belangrijk om in te zien dat Rijkswaterstaat een ver gedecentraliseerde organisatie is en er daardoor weinig uniformiteit van werken bestaat. Daarom is het goed dat er op de verschillende locaties nu op een eenduidige wijze met informatie wordt omgegaan. Ook voor interne benchmarking is dit zeer geschikt. Door de eigen stand van zaken te vergelijken met die van andere directies, wordt men eerder aangespoord om een voorbeeld te nemen aan de best presterende directie. De organisatie is zo een stuk transparanter geworden.”

Tweerichtingsverkeer

Naast de reguliere rapportages die beschikbaar zijn, is er nu ook ruimte voor ad hoc-vragen. Smittenaar geeft aan dat het draagvlak voor het gebruik van het data warehouse binnen de organisatie alsmaar groeit: “De bedrijfscultuur speelt een grote rol in het wel of niet slagen van een dergelijk project. Bij de start heb ik me afgevraagd of mensen hun manier van werken wel zo gemakkelijk zouden willen veranderen, maar doordat gebruikers nu ervaren dat het werkt en zij snel en eenvoudig de benodigde managementinformatie boven water krijgen, worden zij enthousiast en daardoor zelf ook actiever in het opvragen van nieuwe rapportages. De hoofddirectie komt nu zelf met vragen die zij beantwoord wil zien. Zo komt er dus naast vraaggestuurde informatievoorziening ook meer vraag naar aanbodgestuurde informatievoorziening. Dat is iets wat ik zeker stimuleer.” Overigens blijkt dat ook hard nodig te zijn. Smittenaar: “Uit het Strategisch Akkoord Balkenende vloeien ook voor RWS taakstellingen voort, die in combinatie met investeringen en efficiencydoelen van het traject van agentschapvorming, door de RWSdienstonderdelen gezamenlijk moeten worden ingevuld. Dat kan alleen goed aangepakt worden op basis van correcte managementinformatie. Een dergelijke taakstelling initieert nieuwe informatievragen die nu ook goed bediend kunnen worden.” Daarnaast stelt Smittenaar dat uit rapportages en verslagen soms al is op te maken dat er vragen aan zullen komen. “Op het moment dat ik verwacht dat er vragen komen, probeer ik pro-actief alle antwoorden klaar te hebben voordat de vraag komt.”

De toekomst

Volgens Smittenaar zal de behoefte aan een data warehouse alleen nog maar verder toenemen wanneer de overheid strengere eisen gaat stellen aan een bedrijfsmatige manier van werken en inzichtelijkheid in de processen en financiën. Smittenaar kijkt tevreden terug op het data warehouse-project. “Complexe berekeningen zijn handmatig niet meer te doen. Alleen al om die reden is de meerwaarde van het systeem direct duidelijk. Uiteindelijk gaat het toch om vragen als: ‘hoe verloopt de bedrijfsvoering van deze organisatie?’, ‘hoe is de kwaliteit daarvan?’, ‘is de directie te duur?’ en ‘kunnen we efficiënter werken?’. Vanwege de grote complexiteit hebben we gekozen voor Informatica en dat is een goede keuze geweest. Ik heb goed en plezierig zaken met ze gedaan en vanwege de oplossingsgerichte software was deze intern ook gemakkelijk aan de man te brengen. Om de betrouwbaarheid en kwaliteit van de informatie te waarborgen, is controle aan de bron een hoofdvereiste. Bij Informatica is dat in goede handen.”